Pour transformer ces mobilités en succès, il est indispensable de sécuriser en amont la compliance juridique et sociale, puis d’accompagner le collaborateur et sa famille avant le départ, pendant la mission et au retour, afin de limiter les risques de contentieux, de désengagement et d’échec de la mission.
1. La mobilité internationale : un enjeu stratégique… et complexe
La « mobilité internationale » recouvre des situations très variées : salariés expatriés ou détachés, cadres internationaux travaillant dans plusieurs États ou pour plusieurs employeurs, télétravail à l’étranger. Ces situations sont de plus en plus fréquentes, sous l’effet de l’augmentation des responsabilités régionales, du développement de l’activité à l’international et du recrutement de talents au profil international.
Elles sont aussi de plus en plus complexes à gérer, en raison des contraintes réglementaires en matière d’immigration, de fiscalité et de sécurité sociale, ainsi que de l’essor du télétravail à l’étranger depuis la crise sanitaire. Les entreprises doivent respecter des formalités spécifiques et délivrer au salarié les documents adaptés.
2. L’enjeu humain : première cause d’échec des mobilités internationales
Entre 30 et 40 % des mobilités internationales échouent, non pas pour des raisons juridiques, mais pour des raisons humaines.
Lorsque le collaborateur et sa famille sont insuffisamment accompagnés, les conséquences sont immédiates : stress, désengagement, difficultés du conjoint et de la famille, pouvant aller jusqu’à la rupture de la mission.
À l’inverse, lorsque l’humain est placé au cœur du dispositif, la mobilité devient un véritable levier de performance, d’engagement durable des talents internationaux et de renforcement de la marque employeur.
La courbe d’Adler illustre bien ce phénomène : l’adaptation émotionnelle conditionne la performance en mobilité internationale, avec une phase d’enthousiasme initial, une phase de désorientation culturelle, puis une phase de récupération et d’adaptation réussie.
3. Avant le départ : sécuriser la décision et le cadre juridique de la mobilité
3.1. Identifier les facteurs structurants de la mobilité
Le contexte de la mobilité a un impact direct sur la construction du package de rémunération, les modalités de reclassement et la prévention des risques de litige.
Plusieurs paramètres doivent être analysés : durée de la mission, objet de la mobilité, configuration familiale, profil junior ou senior, mobilité dans l’UE ou hors UE.
Il convient également de distinguer les mobilités à la demande de l’entreprise (mission de prospection, mobilité intra-groupe, prestation de services internationale, recours à une société de portage salarial) des mobilités pour convenance personnelle, notamment avec l’émergence du télétravail à l’étranger, à l’interface entre intérêt de l’entreprise et vie privée du salarié.
3.2. Choisir le bon cadre contractuel, social et fiscal
Le choix du cadre contractuel est déterminant.
En droit du travail, il convient de distinguer :
- le détachement, lorsque le salarié travaille à l’étranger temporairement tout en demeurant sous la subordination de son employeur d’origine ;
- l’expatriation, lorsque le contrat de travail d’origine est suspendu et qu’une nouvelle relation de travail est conclue à l’étranger avec un nouvel employeur ;
- la localisation, qui implique la rupture du contrat d’origine et la conclusion d’un contrat local.
En droit de la sécurité sociale, l’expatrié devient affilié au régime du pays d’exécution de la relation contractuelle, tandis que le détaché demeure rattaché au régime du lieu de son employeur d’origine, malgré l’exécution de la relation à l’étranger.
Le cas particulier des travailleurs transfrontaliers et pluriactifs suppose de déterminer une seule législation applicable, en fonction notamment du lieu de résidence et du caractère substantiel de l’activité.
En droit fiscal, la distinction résident / non-résident fiscal, définie légalement et ne relevant pas d’un choix, emporte des conséquences en termes de cotisations sociales et ouvre, le cas échéant, des possibilités d’optimisation.
Face à cette complexité, il est recommandé de coordonner, sécuriser et optimiser les dispositifs, en s’appuyant sur des spécialistes pour la mise en place des solutions RH (contrat de travail, protection sociale, obtention de visa, logement, etc.).
3.3. Aider le collaborateur à décider
En amont du départ, une phase d’« aide à la décision » est essentielle : coaching, réunion avec les RH, évaluation de la faisabilité et des risques.
Cette démarche permet d’aligner les attentes RH et celles du collaborateur (cadre, conjoint, dynamique familiale) et de préparer l’expatriation sur les plans professionnel, personnel et interculturel.
Les bénéfices sont clairs : décision éclairée, engagement renforcé, réduction des risques d’échec ou de départ anticipé, meilleure performance dès la prise de poste.
4. Pendant la mobilité : ajuster en continu et soutenir l’expatrié
La mobilité internationale n’est jamais un long fleuve tranquille : évolution du poste ou des conditions de travail, articulation entre droit du travail français et local, continuité de la protection sociale, aléas personnels ou professionnels.
La question de la gestion RH est centrale : qui manage le collaborateur ? Qui l’évalue ? Quel est le lien de subordination ?
Les situations sensibles sont nombreuses : baisse de performance, souhait de retour anticipé, faute disciplinaire, arrêt de la mission, grossesse, accident du travail, crise sanitaire entraînant un rapatriement d’urgence, problématiques fiscales et de paie.
Les défis de l’expatriation sont autant professionnels que personnels : choc culturel, sentiment d’isolement, séparation familiale, barrières linguistiques, pression professionnelle, reconstruction de carrière pour le conjoint.
Les enquêtes montrent d’ailleurs que les refus et les échecs d’expatriation sont très souvent liés au conjoint (réticence à la mobilité, notamment pour des raisons de carrière, difficultés d’intégration ou ennui) et à l’attractivité de la destination ou du package de relocation.
Un accompagnement structuré pendant la mobilité est donc indispensable :
- sensibilisation interculturelle pour comprendre et gérer les différences culturelles ;
- coaching d’intégration du collaborateur pour réussir les 100 premiers jours ;
- soutien spécifique au conjoint pour son intégration sociale et professionnelle.
5. Le retour : un moment à haut risque à ne pas sous-estimer
Le retour de mobilité internationale est souvent délicat : conditions de réintégration ou de reclassement, impact sur la carrière et la rémunération, continuité des droits sociaux, prévention du désengagement ou du départ.
5.1. Anticiper le cadre de sortie
Il est essentiel d’identifier en amont le cadre de sortie :
- pour l’expatriation : retour au contrat d’origine, reclassement ou rupture ;
- pour le détachement : réintégration dans le poste initial ou un poste équivalent ;
- pour le contrat local : fin du contrat, transfert ou retour sans lien contractuel, avec la gestion des clauses de non-concurrence, du préavis, etc.
La sécurisation du retour passe par des clauses écrites dès le départ (durée de la mission, hypothèses de fin anticipée, conditions de retour ou de non-retour) et par l’anticipation des impacts sur le statut juridique, la rémunération, la protection sociale et la fiscalité, dans une logique de coordination RH / juridique / management.
5.2. Accompagner le collaborateur et sa famille
L’accompagnement du salarié au retour suppose une préparation du poste, du rôle et de la trajectoire de carrière, une communication claire et anticipée, et un alignement avec la réalité du terrain et les attentes du collaborateur.
En cas de mauvaise gestion du retour, les risques sont multiples :
- risques juridiques (requalification du contrat, contentieux prud’homal pour licenciement sans cause réelle et sérieuse, non-respect des engagements de retour, litiges sur la rémunération, les avantages ou l’ancienneté, redressement URSSAF et risque pénal) ;
- risques RH et organisationnels (perte du collaborateur, désengagement, sentiment de déclassement, difficultés de reclassement, image employeur dégradée) ;
- risques financiers (coûts de contentieux, de turnover, perte de l’investissement réalisé pendant la mobilité).
Le retour est souvent vécu comme un « choc » : pour l’entreprise (repositionnement, promesses de carrière fragilisées, perte potentielle de talents), pour le collaborateur (choc culturel inversé, perte de statut, incertitude professionnelle) et pour la famille (baisse du niveau de vie, difficultés de réinsertion, déséquilibre familial).
Pour réussir ce retour, il est utile d’anticiper le choc culturel et émotionnel, de valoriser l’expérience internationale (compétences acquises, projet professionnel, repositionnement), de mettre en place des advisory boards composés de talents internationaux et de prévoir un accompagnement spécifique du conjoint (intégration, gestion financière, recherche d’emploi).
En conclusion : la réussite d’une mobilité internationale ne repose plus seulement sur la conformité juridique des dispositifs.
Elle suppose une approche globale, intégrant dès l’origine le contexte de la mission, le bon cadre contractuel, social et fiscal, et un accompagnement humain structuré avant, pendant et après la mobilité. En plaçant l’humain au cœur de la stratégie de mobilité, l’entreprise sécurise ses risques, renforce sa marque employeur et transforme l’expatriation en véritable accélérateur de carrière pour ses talents.
Les autrices de cet article
Clarisse DELAITRE est avocate associée au sein de Majorelle Avocats et responsable du pôle international du cabinet, Majorelle Mobility. Elle accompagne les entreprises dans la structuration et la sécurisation sociale de leurs politiques de mobilité internationale : choix du cadre contractuel (détachement, expatriation, contrat local), protection sociale, immigration, gestion des fins de mission et prévention des risques dans un contexte international.
Anne-Laure BUDIN est présidente et fondatrice de Matching-U, cabinet spécialisé dans la gestion des talents internationaux. Elle intervient sur le versant humain et managérial de la mobilité : audit des politiques de mobilité, coaching interculturel de prise de poste, intégration et emploi des conjoints, mise en place de comités consultatifs de talents internationaux et accompagnement du retour d’expatriation.
Ensemble, elles proposent une approche combinant compliance juridique et sociale et accompagnement humain sur mesure, pour garantir le succès durable des mobilités internationales.